La scène se répète, ces années-là. J'attends Paul Jones à la réception du Saint Géran — on doit prendre sa voiture pour aller voir un match, on le fait souvent, presque une habitude entre nous. En l'attendant, j'écoute Dire Straits. Lui aussi est fan du groupe. Rien de spectaculaire dans ce détail, sinon une connivence simple — et déjà, cette capacité qu'il a de trouver, chez les autres, ce qui rapproche.
Il y a des hommes qui construisent des hôtels. D'autres qui construisent des marques. Paul Jones appartient à cette seconde catégorie, plus rare, plus difficile à saisir, parce qu'elle laisse moins de traces dans la pierre que dans les usages, les mots, les attitudes et les imaginaires.
Le Saint Géran, l'école du service
Le Saint Géran, d'abord. Dans les années 1970, Maurice n'est pas encore cette destination installée sur les cartes mondiales du luxe. L'île, qui ne dépasse pas 2 040 kilomètres carrés, possède déjà ses plages, ses lagons, sa douceur d'accueil. Mais il lui manque encore une école. Le Saint Géran va en devenir une.
Paul Jones rejoint l'aventure mauricienne à ce moment-là. Entré chez Kerzner en 1972, il est transféré à Maurice en 1975 pour l'ouverture du Saint Géran comme Deputy General Manager, avant d'en devenir General Manager dix-huit mois plus tard.
À cette époque, le luxe hôtelier à Maurice ne se mesure pas encore en concepts marketing. Il se reconnaît dans une manière de recevoir. Une table dressée sans défaut. Un client appelé par son nom. Un personnel formé à voir avant qu'on ne demande. Le Saint Géran n'est pas seulement un hôtel. C'est un laboratoire.
Cette période, circa 1979 apparaît comme une véritable école du service — une île encore peu développée, un tourisme très sélectif, une hospitalité fondée sur la mémoire des visages, des noms, des habitudes.
Autour du Saint Géran, avec les équipes mauriciennes, avec des figures comme Youssouf Badoula et sous l'influence plus large de Sol Kerzner, s'installe une grammaire professionnelle : rigueur, personnalisation, respect du client considéré non plus comme simple consommateur, mais comme invité. Un épisode rapporté dans le dossier Slome éclaire cette philosophie naissante : Paul Jones aurait très tôt défendu l'idée que l'excellence du service ne commence pas dans le salon d'un grand hôtel, mais dans les conditions faites à ceux qui servent. Fermer les staff quarters, permettre aux employés de rentrer chez eux, améliorer leur transport — l'intuition, déjà, que des équipes mieux traitées donnent un meilleur service.
Le Sunrise, ou l'art de fédérer
Cette même intuition, Paul Jones la déploiera bien au-delà de l'enceinte du Saint Géran. Il y a l'épisode du Sunrise en Coupe d'Afrique des Nations, qu'il a imaginé puis concrétisé — une épopée footballistique portée depuis l'intérieur de l'hôtellerie mauricienne. Pendant des mois, il quitte sa résidence de Trou d'Eau Douce pour aller voir les matchs et encourager les dirigeants, sur la route qui longe la côte est. Je suis souvent dans la voiture avec lui. Il parle de stratégie, de conquête, d'ambitions, de la nécessité de voir plus loin que l'horizon.
Cet art de la formule, il le déploie aussi dans l'enceinte du Saint Géran. C'est là qu'apparaît, pour la première fois, le slogan « Mari content » — utilisé pour mobiliser les employés. Le choix du créole n'est pas anodin. Mobiliser dans la langue du quotidien, plutôt qu'en français ou en anglais, revient à parler sans détour.
Sur cette même côte est, dans ces mêmes années, il fut le premier soutien du Centre Joie de Vivre, une association qui accueillait des enfants en situation de handicap avant que la région ne compte d'autres structures de ce type. Rien dans son rôle hôtelier ne l'y obligeait.
Sun Resorts, One & Only : l'apprentissage du Greenfield
Avant Naïade, il y a près de vingt ans chez Sun Resorts, à travers plusieurs propriétés et plusieurs enseignes. Puis un chapitre différent : la naissance d'une marque entièrement nouvelle, The One & Only, un projet Greenfield — bâtir de toutes pièces là où rien n'existait encore. Paul Jones en assurera la présidence depuis Londres pendant une dizaine d'années1.
C'est cette double expérience — le grand service hérité du Saint Géran, puis la construction d'une marque partant de zéro, avec les moyens financiers pour le faire — qui le prépare, sans qu'il le sache encore, au défi inverse : reprendre un groupe vieillissant, sans budget, et lui redonner un sens.
De Naïade à LUX* : le software avant le hardware
Le tournant se joue en 2010. Paul Jones rentre à Maurice après une décennie londonienne lorsqu'un groupe hôtelier en difficulté financière l'approche. En octobre, le conseil d'administration le nomme Chief Executive Officer de ce qui deviendra LUX* Resorts & Hotels2. Le contexte est particulier : le groupe sort tout juste de la crise financière mondiale, avec un parc hôtelier vieillissant et sans moyens pour le rénover.
Paul Jones y voit l'occasion de démontrer une conviction ancienne, mûrie depuis ses années de directeur général : que le véritable levier de l'hôtellerie n'est pas le bâti, mais ce qu'il appelle le « software » — les équipes de terrain, celles qui créent l'interaction avec le client. Il avait lui-même longtemps cru, plus jeune, qu'un hôtel neuf suffirait à tout changer, avant de comprendre l'inverse1. Le plus grand ennemi de l'hôtellerie, dira-t-il, est l'obsolescence — mais elle se combat d'abord par les gens, pas par le béton.
Faute de budget pour l'hardware, l'équipe choisit d'investir dans les personnes, et de le faire savoir aux distributeurs, tour-opérateurs et agences de voyages, sur la base d'une relation de confiance déjà ancienne. De ce choix contraint naît un positionnement : LUX*, l'astérisque comme promesse de légèreté — « lighter, brighter » — face à un luxe plus lourd, plus classique. Les résultats sont venus vite : la distribution a suivi1.
Ce virage se prolonge par un exercice construit collectivement avec les équipes plutôt qu'imposé d'en haut : une vision, un but, des valeurs — ce que l'organisation appellera son VPV. La vision tient en une phrase, retravaillée après coup : « each moment matters » devient « we make each moment matter », glissement d'un simple constat vers une responsabilité assumée — celle d'être les gardiens du temps que les clients leur confient, ce temps rare qu'ils n'ont pas le reste de l'année. Le but : aider chacun — client, collègue, communauté — à célébrer la vie. Les valeurs, au nombre de cinq, s'apprennent avec la main comme mnémonique. Dans les équipes, on parle encore aujourd'hui de « se faire luxifier » pour désigner cette imprégnation culturelle des nouveaux arrivants — devenue un avantage dans le recrutement et la fidélisation1.
C'est une révolution de langage. Les hôtels parlaient jusque-là en étoiles, en suites, en mètres carrés. LUX* se met à parler en instants, en surprises, en détails mémorables. Une étude publiée sur cette transformation parle d'une « service revolution »2. Le terme est fort, mais il résume bien ce qui s'est joué.
L'héritage
Herbert Couacaud incarne peut-être l'âge fondateur de l'hôtellerie mauricienne, celui des grandes intuitions, des premiers standards. Paul Jones, lui, incarne l'âge de la reformulation. Il fallait donner à cette beauté une mise en scène, à cette gentillesse une méthode, à cette hospitalité une signature.
Sur la question de l'héritage, il confia un jour ne pas être quelqu'un de conscient de bâtir un legs. Il évoque plutôt la gratitude d'avoir trouvé une passion, une famille, des équipes avec qui travailler. Puis, sans qu'on le lui demande vraiment, une confidence plus rare : plus jeune, il voulait aller vite — être le plus jeune directeur général, brûler les étapes. Il dit avoir depuis appris l'inverse, que la maîtrise d'un métier se gagne dans le détail, et qu'il tire aujourd'hui une fierté particulière d'avoir occupé, au fil du parcours, la plupart des postes que compte l'hôtellerie1.
Jean-Joseph Permal
Je connais Paul Jones depuis les années 1980. J'ai travaillé, en tant que consultant, plusieurs années à ses côtés sur la mise en place de la communication du groupe Sun. Ce texte doit autant à l'archive et aux témoignages qu'à cette mémoire partagée.
1. Entretien de Paul Jones avec Ron Kaufman.
2. Jochen Wirtz et Ron Kaufman, étude de cas sur la transformation de LUX* Resorts & Hotels.
